Stratejik Yönetim Final Notları

STRATEJİK YÖNETİM SÜPER ÖZET FİNAL ÜNİTE 5 İç Çevre Analizi =İşletme analizi = İşletmelerin mali tablo analizi --- Jay J. Barney’ in geliştirdiği VRIN analizi ----(Dikkat çıkması yüksek) a) Değerli olması b) Nadir Olması c) Taklit edilemez d) İka

Stratejik Yönetim Final Notları

STRATEJİK YÖNETİM SÜPER ÖZET FİNAL

ÜNİTE 5

İç Çevre Analizi =İşletme analizi = İşletmelerin mali tablo analizi --- Jay J. Barney’ in geliştirdiği VRIN analizi ----(Dikkat çıkması yüksek)
  1. a) Değerli olması b) Nadir Olması c) Taklit edilemez d) İkame edilemez
Hamel’ =  Temel Yetenekler 1) Pazara giriş yetenekleri 2) Bütünleşme ile ilişkili yetenekler 3)Fonksiyonellikle ilişkili yetenekler * Başka bir görüşe göre sahip olunacak tek yetenek vardır oda İnovasyon Michael Porter = Değer Zinciri Analizi Rekabet avantajının kaynağının analizi için zorunlu bir araçtır. içsel analiz modelidir. Porter = Değer Yaratan Faaliyetler 1) Temel Faaliyetler ( Üretim - Depolama)   b) Destekleyici Faaliyetler (Genel                                                                                                                yönetim, planlama, finans, ) SWOT ANALİZİ = Güçlü Yönler ( S) Zayıf Yönler (W)                                                Fırsatlar (O)       Tehditler (T) Strateji Önündeki Engeller : 1- Vizyon Engeli 2- Operasyonel Engeli                                                         3- Yönetim Engeli 4- Dengeli Başarı Başarı Göstergesinin Boyutları
  1. Finansal Boyut 2. Müşteri Boyutu 3. İçsel Süreçler Boyutu
  2. Öğrenme ve Gelişme Boyutu
ÖRGÜT KÜLTÜRÜ UNSURLARI = 1) Örgütsel değerler 2) Semboller 3) Mitler, hikâyeler, efsaneler Baskın kültür :İşletme üyelerinin çoğu tarafından paylaşılan temel değerlerdir. Alt kültür : Farklı kültürlere gruplara özgü kültür Güçlü kültür, işletme çalışanları tarafından kabul edilmiş örgütün temel değerleridir. Zayıf kültür ise çalışanlar tarafından benimsenmemiş temel değerleri ifade etmektedir. Parsons’ın AGIL Modeli = 1) Uyum 2) Amaca Ulaşma 3) Bütünleşme 4) Yasallık Ouchi Modeli = 1) Tipik Amerikan şirketleri (Başarısız)   2) Tipik Japon şirketleri 3) Z tipi Amerikan Hofstede Modeli: 1) Bireyci/Toplulukçu 2) Erkeksi Kadınsı davranış 3) Güç Aralığı 4) Belirsizlikten Kaçınma GLOBE Araştırması = Türkiye Orta doğu ülkeleri ile beraber araştırılmıştır. Güç mesafesi - Belirsizlikten kaçınma - İnsani yaklaşım - Toplumsal toplulukçuluk - Ailesel toplumculuk - Kendi bakış açısını öne çıkarma - Cinsiyetler arası eşitlik - Geleceğe yönelik olma - Performansa yönelik olma Araştırma konusudur. Hofstede ve GLOBE araştırmalarının en önemli unsuru Küresel düşün Yerel davrandır.  

 ÜNİTE 6

ÖRGÜT YAPISININ İNCELENMESİ : 1) Dikey Farklılaşma : Hiyerarşik yapıda görev ve yetki farklılaşmasını ifade eder. 2) Yatay Farklılaşma : Örgütte iş bölümü gereğince oluşan fonksiyon farklılaşması 3) Merkezileşme : Eğer işletmede kararlar üst yönetimde alınıyorsa merkezi yönetim, karar alma alt kademelere bırakılmışsa yerinden yönetim söz konusudur 4) Biçimselleşme : İşletme yönetiminde kuralların hakim olmasıdır ÖRGÜTSEL YAPI VE ÖRGÜTLEME SÜRECİ * Amaç Birliği İlkesi : Kendi amaçlarını başarmada örgüt amacına hizmet etmenin aracı olacağını düşünmesi * Emir - Komuta Birliği İlkesi:Her astın doğrudan ve yalnızca bir üstten emir alması * İş bölümü ve Uzmanlaşma İlkesi:Her personelin bilgi, yetenek ve deneyimlerine göre işe yerleştirilmesi * Hiyerarşik Yapı İlkesi:Örgütte üstten asta doğru zincirleme yetki sistemi * Basit ve Anlaşılırlık İlkesi : Örgütün Örgütsel amaçlara yöneltilmesidir * Yetki ve Sorumluluk Denkliği İlkesi:Bir personel sahip olduğu yetki kadar sorumluluğa da sahip olmalıdır * Yetki Devri İlkesi: Yetki devri karar verme hakkını ifade etmektedir. * Ayrıklık İlkesi:Üst yönetim rutin konularda rahatsız edilmemelidir. * Yönetim Birliği İlkesi:Yöneticilerin aldığı kararlar önceden kararlaştırılmış yöne iletmelidir. Kontrol Alanı İlkesi : Astların sayısı çoğaldıkça amirin gözetimi zorlaşacaktır STRATEJİK YÖNETİM VE ÖRGÜT YAPISI * Yalın Örgüt Yapısı : Minimal düzeye indirgendiği örgüt yapısı * Bürokratik Örgüt Yapısı : Kurallar ve prosedürlerin gerektiği örgüt yapısı * Mekanik Bürokrasiler : Kitle üretiminin oluşturduğu işletme yapılarıdır.Tekno yapı ve İnformal güç söz konusudur. * Profesyonel Bürokrasi : İşin profesyoneller bırakıldığı örgüt türü * Misyoner Örgüt Yapısı : Kararların olabildiğince kolektif olarak verilmesine özen gösterilmektedir * Fonksiyonel Örgüt Yapısı: Fonksiyonel yapı, örgüt yapı türleri içinde en yaygın olanıdır. Örgüt yapısının etkinliği bu temel fonksiyonların bölümlendirilmesine dayanır. * Bölümlü Örgüt Yapısı : Çok çeşitli ürün üreten işletmelerde kullanılır. Ürün ve müşteri odaklıdır. * Matris Örgüt Yapısı : Hem ürün hem de fonksiyonel yapıların eşzamanlı yani bir arada uygulanmasıdır * Şebeke (Network) Örgüt Yapısı : Örgütün bir ürün ya da hizmeti üretebilmek için gereken ana fonksiyonlarının organizatör firma tarafından yönetilen farklı firmalara dağıtılması anlamına gelir.  

ÜNİTE 7

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ Personel yönetim teorisi ve uygulamalarının, psikoloji bilimiyle birleştirilmiş olmasıdır. Bu etkileşimle insan kaynakları yönetiminde insan ilişkileri dönemi başlamıştır. Maslow’un insan ihtiyaçları hiyerarşisi Yeni bir çığır açmış, çalışanların üretim zincirinde hemen değiştirilebilecek birer parça olarak görülmemesi gerektiğini göstermiştir. SHRM (Amerikan İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği) İKY Fonksiyonları 1) İnsan kaynakları planlaması, personel seçimi ve işe alımı 2) İnsan kaynaklarının geliştirilmesi 3) Ücret ve diğer ödemeler 4) Çalışma ve çalışan ilişkileri: 5) İnsan kaynakları araştırmaları STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİNE GEÇİŞ 1)  Amacının Belirlenmesi 2) Senaryoların Uygulamaya Taşınması 3) Stratejik Konumlandırma 4) Konuların Belirlenmesi 5) Stratejilerin Uygulanması STRATEJİK UYUM DÜZEYİ
  1. Yönetsel Bağlantı 2. Tek Yönlü Bağlantı 3. İki Yönlü Bağlantı 4. Bütüncül Bağlantı
5P Modeli : 1) Psikoloji 2) Politika 3) Program 4) Pratik (Uygulama) 5) Proses STRATEJİK İKY NİN AMAÇLARI İnsan kaynağının sağlanması * Stratejik yönetime entegre olmak * Rekabetçi üstünlüğü sağlamak ve sürdürmek * Genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek * Günlük sorunlar üzerinde fazlasıyla yoğunlaşmaktan kaçınmak * Çevresel değişimlere uygun hareket etmek: * Yöneticilerin katılımını sağlamak * Stratejik planları eyleme dönüştürmek STRATEJİK İKY NİN ÖZELLİKLERİ
  • Birbirini tutmalı ve uyumlu olarak uygulanmalıdır
  • Günlük işlerin bir parçası olarak görülmeli ve kabul edilip uygulanmalıdır.
  • Verimi artırmalı, maliyetleri ve çalışan devir hızını düşürmelidir.
  • Örgütün işletme stratejisini etkileyen insan kaynakları yönetimi ile ilgili tüm konular tanımlanmalıdır.
  • İnsan kaynakları planlaması örgüt stratejisi ile uyumlu olmalıdır

ÜNİTE 8

Stratejik işbirliği; İki ya da daha fazla işletmenin karşılıklı üstünlüklerini sürdürebilmeleri için belli maddi ve maddi olmayan varlık ve kaynaklarını birleştirmeleri Ülgen ve Mirze : Yeni bir ad ve kimlik altında bir işletme kurmadan, sadece belirli (kontrata) dayalı işbirliği yapmaları” olarak tanımlamışlardır. Satın alma stratejisi : Bir işletmenin hisselerinin veya mülkiyetinin alınması yoluyla kontrol edilmesidir. Birleşme stratejisi : Genellikle aynı büyüklükte iki veya daha fazla işletmenin sermaye alışverişi sonunda tüm kaynaklarını bir araya getirerek ortaya yeni bir işletme çıkarmasıdır. İşbirliği stratejisi :İşletmelerin kaynak ve hizmetlerini birleştirerek veya değiştirerek rekabet avantajı kazanması ama yasal olarak bağımsızlığını sürdürmesi söz konusudur. Stratejik İşbirlikleri : Bölgesel acentelik ve bayilikler know-how, lisans, taşeronluk, franchising İşletmelerin stratejik işbirliği yapma nedenleri :  1) Mevcut pazarlarda büyümek 2) Yeni pazarlara girmek  3) Belirsizliği azaltmak 4) Varlık ve yetenekleri geliştirmek ya da yeni yetenekler elde etmek 5) Riskleri azaltmak   STRATEJİK İŞBİRLİĞİ TÜRLERİ 1) Simetrik işbirlikleri :Benzer stratejik amaç ve hedeflere sahip işletmelerin iş birlikleri 2) Asimetrik işbirlikleri :  Farklı stratejik hedeflere sahip işletmelerin işbirlikleri 3) Karma işbirlikleri : Hem benzer hem farklı stratejilere sahip iş birlikler Hitt ve Arkadaşlarının Stratejik İşbirlikleri 1) Hisse temelli olmayan işbirlikleri : ortaklara esneklik ve düşük bağlılık sağlamaktadır. 2) Hisse temelli işbirlikleri : Oto, imalat, havacılık ve telekomünikasyonda sık görülür 3) Ölçek ekonomisi:Maliyet tasarrufları 4) Ortak girişimler (joint ventures) : Ortak girişim . Ortaklaşa bağımsız işletme kurma 5) Bölgesel Acentalık ve Bayilikler : En popüler en yaygın olanıdır. 6) Konsorsiyumlar : Ortak bir amaç için benzer sektördeki işletmelerle geçici yapılan anlaşma ( Baraj - köprü - yapımı gibi) 7) Know-How : Teknik yeteneği olmayan işletmelere teknik bilgiyi kullanma hakkı verme . 8) Taşeronluk Anlaşmaları : İşletme adına üretimi veya diğer faaliyetleri yüklenen işletmelere taşeron işletme adı verilmektedir. outsourcing in bir sonucudur.   9) Outsourcing : Daha önce işletme içinde gerçekleştirilen bir işin, uzun dönemli bir sözleşme ile konusunda uzman bir dış tedarikçiye verilmesi. Örneğin Nike (ABD) ve Adidas(Almanya) spor malzemeleri Taiwan’da başka işletmelerce (taşeronlarca) marka sahipleri olan ana kuruluşlar adına üretilmektedir 10) Sözleşmeli Üretim : Özellikli malları başka bir işletmeye yaptırmaları . Özellikle dış pazara açılmada faydalıdır. ( Avrupa'daki işletmelerin ucuz iş gücü için Latin amerikada başka işletmelere mallarını yaptırması. ) 11) Lisans Anlaşmaları : Patent hakkının verilmesi. Verilen ücrete royalt adı verilir. 12) Yönetim Sözleşmeleri : Büyük bir işletmelerin tecrübeleri ile başka bir işletmeyi yönetmesi. (Hilton otelleri)  13) Franchising : Marka yada isim hakkının verilmesi. En yaygın olan sözleşmedir. Türkçe karşılığı İmtiyaz. Tüm sözleşmelerin birleştiği bir anlaşmadır. STRATEJİK İŞBİRLİĞİ OLUŞUM SÜRECİ 1) Stratejik İşbirliği İhtiyacının Duyulması 2) Stratejik İşbirliği Türünün Belirlenmesi 3) Ortağın Seçimi 4) Müzakere Süreci 5) İşbirliğinin Gerçekleşmesi ve Yürütülmesi 6) İşbirliği Performansının Değerlendirilmesi STRATEJİK İŞBİRLİKLERİNDE YAŞANAN SORUNLAR Kültürel farklılıklar - Güven eksikliği - Performans riskleri - Yerli veya küresel bir rakip yaratma riski - Vizyon, Amaç ve Hedef Farklılıkları - Açık hükümlerin olduğu resmi sözleşmelerin yapılmaması STRATEJİK İŞBİRLİKLERİNİN BAŞARI KOŞULLARI
  1. A) Stratejik amaçların açık ve belirgin olması: Kriter ortaklar arasında “kazan-kazan” durumunun oluşturulmasını içermektedir.B) Değer yaratılmasından emin olunmalı
  2. C) Uyumlu hedeflere, kaynaklara ve tamamlayıcı yeteneklere sahip ortakların bulunması
  3. D) Ortaklık doğrultusunda ortaya çıkabilecek risklerin belirlenmesi ve işbirliği oluşturulurken bunların azaltılması E) Görev ve sorumlulukların paylaşılması ve her ortağın işini en iyi şekilde yerine getirmesi F) Pazarda direkt rekabet etmekten kaçınılması yoluyla çatışmaların azaltılması G) Kültürel uyum H) İyi İletişim I) Deneyim ve uzmanlık

Yunus Emre GÜNGÖREN Eğitim Danışmanı yunusemre@kariyermemur.com

Yorum Ekle
İsim
Yorumunuz onaylanmak üzere yöneticiye iletilmiştir.×
Dikkat! Suç teşkil edecek, yasadışı, tehditkar, rahatsız edici, hakaret ve küfür içeren, aşağılayıcı, küçük düşürücü, kaba, müstehcen, ahlaka aykırı, kişilik haklarına zarar verici ya da benzeri niteliklerde içeriklerden doğan her türlü mali, hukuki, cezai, idari sorumluluk içeriği gönderen Üye/Üyeler’e aittir.